Existe una trampa mental que distorsiona nuestro sentido común, nubla nuestras decisiones, hasta el punto en que nos puede mantener encaminados hacia la catástrofe. La trampa mental a la que me refiero es el Sunk Cost o Costo Hundido. Para cualquier líder de una organización es de vital importancia comprender este sesgo cognitivo, para evitar la calamidad y mantener a la organización segura y a flote.
En vez de definir que es el Costo Hundido, creo es preferible ir de la mano del caso de estudio: “Lecciones del Everest”, publicado por el profesor Michael Roberto. Este artículo presenta un caso trágico pero muy ilustrativo de la fuerza de los costos hundidos, basado en hechos reales que experimentó un grupo de alpinistas al intentar alcanzar la cumbre del Everest en 1996, cegando la vida de 5 personas.
Cualquier equipo de fútbol que vaya de visitante a jugar a La Paz, Bolivia, sabe que las chances de ganar en las alturas son mínimas. A 3.640 metros del nivel del mar, el oxígeno escasea y las capacidades son limitadas. Ahora imagínate lo que sería escalar el Monte Everest a 8.840 metros de altura. Llegar a la cima es un reto colosal que implica un largo y costoso recorrido. Solo para dimensionar, el campamento base, situado en la ladera del Monte Everest, que se encuentra en Nepal, está a 5.364 metros. Llegar caminando hasta este punto ya es una hazaña, pues implica unos 10 días de caminata con varios puntos de aclimatación. Al llegar al campamento base, los escaladores deben descansar varios días para aclimatarse y evitar posibles peligros derivados del mal de altura.
El campamento base es apenas la puerta de inicio de la jornada. Existen cuatro campamentos de aclimatación posteriores y previos a la cima: El campamento 1 situado a 5.920 metros de altura, el campamento 2 a 6.400 m, el 3 a 7.300 metros y el 4 a 7.900 metros. Ir de un campamento al otro no es un acto directo, pues al alcanzar un campamento superior debe quedar una noche de aclimatación para volver nuevamente al campamento inferior, y este proceso se repite hasta que la aclimatación sea adecuada para iniciar el proceso de escalar al siguiente campamento.
Ahora bien, el costo de esta odisea no se circunscribe únicamente al esfuerzo físico y mental de aclimatación. Previo a la aventura, una persona debe pasar por un prolongado entrenamiento de acondicionamiento físico, que puede durar varios años, acompañado de una dieta especial y de cursos especializados.
El costo monetario tampoco es despreciable. Solamente la licencia de escalar el Everest cuesta unos 15.000 dólares a los que se debe sumar entre 40.000 y 90.000 dólares para inversión en equipamiento, instructores y acompañantes.
Ahora imagínate que estás en el campamento 4 y que recibes a la mañana la fatídica noticia de que una tormenta se avecina y debes volver al campamento base, a menos que hagas un esfuerzo extraordinario y llegues a la cumbre antes de las 14:00 hs para que posteriormente tengas tiempo suficiente para un descenso seguro.
Es ahí donde el cerebro se comienza a nublar por los costos hundidos. En la mente de algunos escaladores resonaron todos los costos ya asumidos: “tres años trabajando para ahorrar 70.000 dólares”, “dos años de entrenamiento que debo tirar por la borda”, “primera vez que estoy a un paso de alcanzar la meta y debo dar la vuelta”, “más de 20 días de esfuerzo y aclimatación para nada”. De hecho, uno de los escaladores que pereció en el intento expresó previo a tomar la decisión de subir: “He puesto demasiado de mi mismo en esta montaña como para abandonar ahora sin dar todo lo que tengo”.
Desgraciadamente, varios escaladores no llegaron a la cumbre hasta pasado las 16:00 hs y perecieron de regreso al campamento base. Cayeron en la trampa del costo hundido, sepultando a los escaladores como una gran avalancha. Por costos hundidos nos referimos a aquellos costos retrospectivos, que han sido incurridos en el pasado y que no pueden ser recuperados. Caer en su trampa es aferrarnos a una decisión con el retrovisor puesto en el costo incurrido en el pasado, cuando los costos futuros pueden ser inclusive colosales.
No hay que ir al Himalaya para toparse con los costos hundidos, pues estas trampas trágicas también están activas en las empresas. ¿Cuántas veces no nos aferramos a un proyecto porque le hemos puesto muchas horas, esfuerzo y dinero? ¿Cuántos productos e inclusive unidades de negocios les mantenemos con vida, como zombies vivientes, porque nuestro prestigio está en juego?
Cortar por lo sano es doloroso, en especial cuando se ha invertido recursos, tiempo y emociones. Requiere de mucha firmeza, liderazgo y compromiso con el futuro, para desprenderse de las decisiones del pasado.
Para Michael Roberto requiere algo más que ser consciente del problema o aprender a dejar ir al pasado. Sugiere seis recetas para no caer en esta trampa.
La primera es definir con claridad y anticipación una raya roja o máximo de pérdida a afrontar. La segunda recomendación es cortar la narrativa que se adapta a cualquier argumentación. Es decir, dejar de utilizar suposiciones para justificar las inversiones. A menudo, los ejecutivos conciben una idea o proyecto de inversión y luego buscan la argumentación para mantenerla. Una tercera recomendación es separar a los planificadores de los decisores. De este modo se evita que las suposiciones sosegadas y la emocionalidad se involucren con las decisiones. Una cuarta recomendación es contar con un evaluador externo, independiente e imparcial para evaluar los avances. Fomentar la disidencia es una quinta recomendación y para ello es clave rotar los puestos con regularidad. Una última recomendación es evitar las opciones binarias, “ya que cuando la gente solo tiene una opción suele redoblar la apuesta”.
A mi modo de ver, saber que la trampa existe y que puede ser catastrófica, ya es un primer paso. Nutrirnos de humildad y asumir a tiempo nuestros costos es un segundo gran paso. Y el último paso, siempre poner al futuro por encima del pasado.
